新型コロナウイルス感染症への対策が5類に移行された中で、今も変異株が蔓延している。それを踏まえて各企業は、完成症対策を含め、従業員や経営へのリスクマネジメントをアップデートしていく必要がある。経営者はコロナ禍から何を学び、今後どう生かすべきか。コロナ禍による企業への影響と、今後の対策について株式会社日本防災研究センター所属、防災・危機管理アドバイザーで医学博士でもある古本尚樹氏による寄稿記事の、連載第2回目。

チャイナリスクを考える

“量より質”。リスクの低い国の選択を

 
他の国で言うと、ミャンマーへの日本企業のスライド化がみられていたが、最近同国の政情不安が懸念材料ではある。基本的に人件費の安さが他国での経営活動には欠かせない要素だが、その反面、多様なリスクをも注意すべきだろう。他にも東南アジア各国で、日本企業が活動しやすいところはあるし、実際それが継続されているところも多い。治安面や気質などを考慮した、よりリスクの低い国を選択するのは言うまでもない。
 
客単価を下げてでも、量を取るのか、客単価を上げて質を上げて利益を取るか、各企業の姿勢によるが、長期的に安定した経営にいずれの選択であっても、常にセーフティネットを保持することは不可欠である。リスクへ直面した後に、対応を考えるのでは遅い。これはコロナ禍で痛感したはずだ。
 
だからこそ、この経験を生かさなくてはならない。グローバル化が企業活動の幅を広げたことは間違いない。しかし、そのグローバル化に埋没することがないように、特に規模の小さい企業や個人事業主はBCP等の整備が求められる。
 
 

顔の見える関係づくりを！

飲食店では食材に農産物や水産物を利用するが、間に仲介の卸売業者が介在するため、第一次産業従事者と直接関係を構築しておらず、産地の生産者の“顔”が見えないケースがほとんどだ。こうした場合、リスク下では、“生き残る”のに苦労するだろう。
 
なぜ、顔が見えない関係でいることがリスクを高めることになるのか。コロナ禍を経験した結果、企業がリスクマネジメントに対して今後考慮すべきは“柔軟さ”と“セーフティネット”だと思う。業態のこと、また万が一に備えて次の作戦に移れるか、ということを通常時から準備しておく。また、“想定外”への備えのため、普段からリスクにさらされた場合を想定した行動をとれるようにすべきである。
 
ただし、単純に自分の店や会社だけで済ませられないことも多い。先述のコロナウイルスもそうだが、大規模災害やサイバーテロなど自力で対応できない時には、同業者や付き合いのある企業や団体とともに動くべきである。その根回しも普段から行っておかなくてはならない。だからこそ、“顔”の見える関係づくりから始める必要があるのだ。

リスクを想定した準備が重要

一般に、企業等はBCP（業務継続計画）へリスク対策を盛り込みながら、文字通り事業を継続することが基本である。ただ、飲食や観光業において、BCPを確立しているケースが少ないことは前回も指摘した。
 
インバウンドなど利用者の減少に対して、自助努力でなんとか対応できる場合（デリバリーなど業態変化がスムーズにできる場合など）と、今回のコロナ禍のように、自力ではどうにもできない場合（業態変化ができない業種、例えばホテル業などは実際に来客してもらわなくては利益にならないため、来客が止められる「水際対策の強化」など）が考えられる。どちらにしても、そういった状況について、どう対応するべきか。
 
まずは、一時的に休業する、別の業態に変化する（デリバリーに特化するとか、業種そのものをリスク下でも稼働できる仕事に変えるなど）かどうかをきちんと決めておくべきだ。別の業態や業種に変えるフレキシブルな体制をとるためには、事前にその準備と環境を用意しておかなくてはならない。
 
しかし言うまでもなく、いきなり上述のような変化ができるものではない。デリバリー化のように業態変化はしやすいが、業種の変更は（農業への従事など）、リスク回避のために、関係機関すなわちステークホルダーとも事前に連携して、従業員と新業態で働ける環境（土壌）を用意しておかなくてはならない。